aeshnik


Уменьшая скорость роста энтропии вселенной


Previous Entry Share Next Entry
Модель Родины: каждый сам за себя
aeshnik
Если бы я был социологом, я бы обязательно напросился на работу в какое-нибудь огромное конструкторское бюро или корпорацию, оставшуюся от Советского Союза. Думаю, мне было бы очень интересно взять (или сделать) какую-нибудь методику, которая помогла бы мне проверить гипотезу о том, что такая корпорация или такое конструкторское бюро - это хорошая модель (то есть с некоторыми допущениями в определенных аспектах верно представляющая) моей страны. К сожалению, таких навыков у меня сейчас нет, поэтому я - полуобыденно и полухудожественно - попробую с разных точек зрения посмотреть на такую модель и поискать границы ее применимости для понимания того, как устроена моя страна. Начинается новая рубрика - "Модель Родины".

Я осознанно не фиксирую никакого конкретного конструкторского бюро или организации. Во-первых, я успел посмотреть на несколько с разных позиций (часть из позиций была вне организации, часть - внутри). А во-вторых, раз я не претендую на сколько-нибудь научное описание происходящего, то вряд ли правильно тыкать пальцем в какое-то конкретное место.

Точка зрения, с которой я хотел бы посмотреть на модель в этот раз - расход времени на внутренние войны.

Думаю, ни для кого не секрет, что одной оргструктурой (кто кому подчиняется) описание предприятия не заканчивается. Все понимают, что помимо должностей и отношений между ними типа "начальник-подчиненный" есть еще разные "места" (на которые люди встают) и отношения между ними. Можно на это смотреть как на листы полупрозрачной бумаги с нарисованными структурами - организационной (кто кому подчиняется), функциональной (кто что делает), еще какой-то. Если много таких листов с разными структурами взять и подложить друг под друга, получится насколько-то полное (ровно настолько, насколько мы захотели, взяв разные аспекты организации во внимание) описание. Сегодня нас интересуют неформальные отношения.

Понятно, что люди остаются людьми, попадая на работу. Кто-то кого-то не любит, кто-то с кем-то дружит. И это влияет на работу людей. Даже если кто-то не твой подчиненный, ты можешь прийти к нему и попросить в чем-то помочь. И он, наверное, не откажет (а ты потом поможешь ему, хотя формальных - на бумаге - связей между вами нет). Интересно посмотреть, как это влияет на достижение целей предприятия: положительно (помогает) или отрицательно (мешает). Чтобы такое проделать, нужно взять и посмотреть на цели предприятия (это же понятные документируемые вещи). Цели можно найти в миссии или в целях организации - они могут быть ясно сформулированы в каком-то документе и приняты на каком-то заседании. И это не просто слова: они должны быть проверяемые. Скажем, любое ООО у нас в стране создается с целью приносить прибыль. Это легко измеряется. У какой-то конторы может быть такое верхнеуровневое: быть единой командой, быть лидером в инновациях, создавать потребительскую ценность. Все эти слова - к ним жестко крепится то, что контора делает. Написано "Наша ценность - безопасность", значит на то, чтобы эта ценность выполнялась, направлены определенные работы в организации. Всем понятно какие именно.

Бывает так, что у тебя и миссия вроде бы есть, но что она на самом деле означает - непонятно. Это не значит, что все миссию игнорируют: у многих она может быть распечатана и вывешена на стену. Но каждый ее будет понимать по-разному (к ней не будет крепиться ничего, что в компании существует - ни один документ не будет ссылаться на миссию, чтобы хоть как-то ее расшифровать). А когда каждый понимает по-разному, это всё равно что никто не понимает: согласованных действий в обоих случаях не будет.

В таких случаях начинаются войны. Которые, строго говоря, ничему особо не противоречат: цели предприятия ничем формально (то есть, на бумаге) не подпираются. Подпираться цели могут наличием каких-то деятелей (подразделений), ролей, функций (типы деятельности), объектов. Эти сущности в свою очередь могут быть разделены и взаимодействовать друг с другом (опять же - хотя бы на бумаге) аккуратно и бесконфликтно, а могут быть не разделены вовсе (ни на бумаге, ни в жизни).

В первом случае у вас на предприятии понятно, что за операционное управление (чтобы всё ехало и решало свои повседневные задачи) отвечает один начальник, а за поддержку операций средствами автоматизации - другой. Понятно, как эти начальники взаимодействуют и почему они должны эти делать. Начальник, который беспокоится о бюджете проекта, понятно как взаимодействует с этими двумя и почему. Есть понятные несколько разных схем (в голове или на бумаге), люди при помощи этих схем договорились о сферах ответственности, о том, как эти сферы взаимодействуют. Всем понятно, как проблема в одной сфере отразится на других. Всем понятно, как изменение в одной сфере повлияет на другие.

А во втором случае всего этого нет. У каждого в голове свой собственный маленький мирок. У кого-то в голове исключительно вертикальное разделение труда - начальник-подчиненный. И не может быть двух начальников одного уровня для организации: либо он, либо я. И постоянная войнушка с одной стороны. А с другой стороны может быть вполне себе четкая картина мира с объектами вроде деятелей, функций этих деятелей, объектов, с которыми они работают. Но эта картина ни с кем не будет согласована, никак не будет поделена. И постоянная войнушка будет поддерживаться и с другой стороны. Кто-то третий будет считать, что, раз он отвечает за бюджет, то он самый главный, и может говорить всем, как все должны работать. Откуда-то будут прилетать проблемы, актуальные для одного из участников этой войнушки, и он будет всеми силами лоббировать ее решение. В голове у участника войнушки постановка проблемы и конкретное решение могут не разъезжаться, поэтому он будет сразу лоббировать решение. Для всех остальных это будет серьезной помехой в работе, и эти остальные разумно будут временно прекращать воевать друг с другом, формировать альянс и закидывать говном вновь появившуюся чрезмерно активную сторону.

Похоже, чем меньше формальных (зафиксированных на бумаге) отношений, тем бОльшую роль играют неформальные. И чем больше предприятие (чем больше в нем людей, действий, объектов, средств автоматизации, железок), тем сложнее им договариваться (согласовывать без формальных бумажек) о том, кто с чем работает и кто за что отвечает; как будут работать средства автоматизации.

Мне думается, с этим всем понятно что делать. Предприятие - это понятный объект, на который может быть направлена понятная деятельность. Чтобы эту деятельность проделывать, нужно использовать определенные инструменты. Чтобы эта деятельность и инструменты для ее выполнения были понятны деятелю, нужны определенные знания. Эти знания не из тех, которые можно получить, постояв на каждом шаге конвейера. Это не та деятельность, которой обязательно получиться научиться, работая совершенно с другими объектами. Например, простой советский инженер не сможет научиться работать с объектом "предприятие", просто несколько десятков лет поработав на разных инженерных местах. И эта специфическая деятельность - она вовсе не обязательно должна доставаться начальнику (тому, что по оргструктуре выше других). Организация - это просто специфическая деятельность со специфическими объектами и инструментами, которую можно и нужно отдать тому, кто в ней понимает (а не тому, кто выше в оргструктуре). Управление - это другая специфическая деятельность, которая тоже должна попадать тому, что в ней понимает. Такое разделение труда, похоже, во многих моделях Родины, непонятно. Ты либо находишься с людьми в отношении "начальник-подчиненный", либо "перед на конвейере-после на конвейере". Кажется, у Родины такая же проблема.

Ссылки по теме:
- Г. П. Щедровицкий. "Оргуправленческое мышление"


?

Log in

No account? Create an account